企業戦略を成功へと導く
タレントマネジメントシステム

導入後のサービス __ 計画 

業務タスクの可視化から運用マニュアルの構築まで

多くの企業でSAP SuccessFactorsの導入・運用を支援している独自ノウハウを活かして、お客さまの企業文化に即して業務タスクを棚卸し、「運用マニュアル」と して可視化。手間なく運用できる体制の整備はもちろん、短納期を実現します。

導入後のサービス __ 運用

計画を着実に実行し、ノウハウを確実に蓄積する

計画を着実に実行し、ノウハウを確実に蓄積するキャプランは、SAP SuccessFactorsを運用するための計画・体制作りをサポートするだけでなく、その運用自体を代行できます。それが、BPOサービスです。お客さまは人事戦略や社貝の満足度向上など、人事のコア業務に集中できます。

導入前の課題

①2014年を境に「グローバル横断のマトリックス組織」にする決断です。たとえば、世界に点在する研究開発施設が一つの研究開発組織になりました。製品開発にあたって安全性や品質などを地域ごとではなく、グローバルで行う必要が出てきたのです。

②「事業買収に伴う拠点数の増大」です。2014年に米国企業から眼科製品の継承を行いました。製品のみを買収したのです。既に各国に製品が出ている状態で販売元が参天製薬になり、販売国数が一気に増えました。それに合わせて拠点や子会社を欧州・アジア圏内で設立したため「地域ごとの人事管理システムの必要性」にも迫られました。

③2015年に実施した「人事制度の刷新」です。基本理念に基づいた社員に期待する行動「Santen Leadership Competency」を定め、これを人事評価に反映してグローバルで一つの評価制度を展開しました。人材評価の軸の設定はちろん、それらを可視化することで「どこの拠点に、どんな人がいるのか」といった人材マネジメント観点での要請にも応える必要が出てきたのです。

SAP SuccessFactorsを選定した理由

モジュールで入れられる、小さく始められる点を評価し選定しました。
ビッグバンアプローチの製品ならできることは増えるかもしれませんが、それに合わせた制度の見直しや移行プロセス、開発費用を考えると…。一方で、グローバル前提だと言語やサポートの問題から国内製品は厳しいとも考えました。

IT面ではクラウドを前提に選定しました。タレントマネジメントシステム（以下、タレマネ）に関しては大きな投資をする意思決定をしていたわけでなく、必要性の高いところから速やかに入れていくことを重視し、初期インフラやアプリケーション開発といった投資が少ないものを想定していたからです。

導入後うまくいったことと改善点

すべてを変えずに必要なことからシステム化を進めたことは成功体験だと思います。ビッグバンアプローチはシステム的にはきれいかもしれませんが、移行コストや運用のハードルは上がります。やれるところからやるのはマネジメント層も使う側の人事も理解が得られやすいと思いました。

一方、うまくいかなかったことは、クラウドシステムを人事側がなかなか理解できなかったことに尽きます。オンプレミスと異なり、コストをかけてもできないこと、今後の展開が非常に難しくなってしまうことがあります。そうした理解が及ばず独自設定を追求し、逆に変更を加える際に非常に手間どったこともありました。人事側は制度をきっちり作り込んで、それを仕様に落としこんだ完全なシステム化をめざしたくなるものですが、そうすると時間ばかりかかり、マネジメント層のニーズが変わってしまうことも…。何のためのシステムなのかを考え、ソリューションとプロセスの設計を早く回すことをやっていくべきだったのかと思います。　今後は人事情報の定義やプロセス、仕組みをより簡素化しつつ、各地域で持つ給与や勤怠などのシステムの一元化をめざし、SAP SuccessFactorsを参天製薬の人事基盤にしたいと考えています。